"Я ПРОСИЛ У ЯСЕНЯ...". КАК ПРАВИЛЬНО ПОПРОСИТЬ У НАЧАЛЬНИКА?


Предлагаемый инструмент в течение нескольких лет применяла в практике корпоративных тренингов. О случаях слабой или «никакой» неэффективности не слышала, совсем напротив — осознанное применение инструмента дает стопроцентный результат. В содержании всей этой истории есть и мой личный опыт, но «с другой стороны», так как я сама была руководителем при двух сотнях сотрудников в течение шестнадцати лет, то есть «проблему челобитных» знаю с обеих сторон участников «мероприятия». 

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ 

1. Есть понятие «форс­-мажор», в данном случае для нас — это то, что находится Вне Зоны (нашего) Контроля (ЗК). (Кому интересно узнать, что такое Зона Контроля и как с ней работать — обращайтесь). 

В контексте заданной темы Вне ЗК находятся непреодолимые обстоятельства в виде: 

А) крайне ­сложных личностных особенностей данного конкретного Начальника; 

Б) неразрешенных проблемных межличностных отношений Начальник-­Подчиненный; 

В) действительно объективных причин, по которым Начальник просьбу Подчиненного никогда не сможет выполнить даже, если сильно захотел бы. 

Если Ваш вариант А), то, прежде всего, стоит подумать, а нужен ли Вам такой Начальник и нужны ли Вы такому Начальнику? Во всяком случае, если Начальник «сложный», то закладывайте этот факт в форс­мажорные обстоятельства сразу, с другой стороны, и попытка — не пытка, челобитную подать можно все равно. 

Если Ваш вариант Б), то сначала придется разбираться в конфликте, а потом уже что­то просить. 

Если Ваш вариант В), то просканируйте себя и общую информацию — а не принимаете ли Вы субъективные причины за объективные и объективные — за субъективные. 

2. Никто не любит проблемы. Ни один из существующих в мире Начальников не любит, когда ему предлагают (навязывают) Решить Проблему. Да, он может «сделать вид», что он для решения чужих проблем родился. Да, решение проблем может действительно входить в его компетенцию. Но Начальнику-­как­-Человеку точно не нравится, когда его чем­-то Нагружают... 

3. Что такое Событие? Как мы узнаём, что Событие произошло? Чем Событие отличается от Факта? Зажегся красный сигнал светофора — это Факт. Автомобили сначала стояли, а потом поехали — это Событие. Если Состояние Изменилось, то — это Событие. 

СМ.РИС.1.

СУТЬ ПРОИСХОДЯЩЕГО 

Учитывая исходные данные, формулируем Челобитную по схеме: 

А) проблема (кратко); 

Б) ваш вариант/варианты решения проблемы. 

В челобитной мы сразу предлагаем решение проблемы или варианты решения, то есть описываем то, что произойдет После События, показываем Выгоду (для Начальника, для всего Отдела, для фирмы...), которая случится, если Начальник примет Ваше предложение. 

Соглашаться ли на Ваше предложение, какой из предложенных Вами вариантов выбрать или отказать в просьбе — это компетенция Начальника, для того он и Начальник. Это стоит осознавать предварительно и всегда, чтобы потом уберечь себя от обиды, например. Правильно составленной челобитной Вы взяли в Зону Контроля то, что должно и может в ней находиться, то есть «сделали всё, что смогли и всё, что от Вас зависело действительно». 

СМ.РИС.2.

ИТАК, КРАТКИЙ ПЛАН 

1. Разделить то, что должно и может находиться в Вашей Зоне Контроля и то, что в ней не может и не должно находиться. 

2. Определить, что такое Событие (в контексте данной ситуации). 

3. Проанализировать Состояние «ДО» События. 

4. Проанализировать Состояние «ПОСЛЕ» События. 

5. Составить текст челобитной с кратким обозначением проблемы и вариантом/вариантами решения проблемы. 

6. «Не подкачать» после того, как Начальник примет положительное для Вас решение. 

Примечание от «человека с опытом руководящей работы»: в наилучшем случае начинать составлять челобитную Начальнику надо с п.6. Вы готовы к Ответственности? 

ИСТОРИЯ

На одном из корпоративных тренингов, который я проводила, сотрудники предприятия жаловались на старую и местами даже опасную мебель, которая стояла в этом учреждении около тридцати лет. 

Коллектив был, в основном, "женский", о старые стулья и табуретки женщины ежедневно рвали колготки (а это очень накладно - каждый день новые колготки). От столов отваливались ножки и ящики. Коллектив испытывал чувство стыда перед посетителями. Доходило до конфликтов в борьбе за единственный исправный стул.

В течение нескольких лет сотрудники просили у начальника: "Купите нам новую мебель. Купите нам новую мебель...". Начальник отмахивался: "Мебель у вас есть, а покупать новую - денег нет".

На тренинге я рассказала о том, что никто, даже или тем более - начальники, не любят, когда их пытаются нагрузить Проблемой, да еще предполагающей заметный расход финансовых средств. 

И сотрудники составили письменную челобитную по нашей новой схеме, в которой Сначала объяснили начальнику "что изменится", и каких великолепных результатов он достигнет, а уже в финале написали: "...Всё это станет возможным при наличии новой мебели в наших офисах".

То есть сотрудники этого предприятия буквально сосчитали выгоду: и про ежедневную покупку колготок, и про репутационный стыд перед посетителями, и про экономию рабочего времени, если не придется "драться" за исправный стул...

Через два дня прихожу на предприятие, новую мебель разгружают. Убедили!

Автор: Е.А.Нечаева, сентябрь 2008 (С)

Информация об индивидуальных консультациях и Запись:

Информация о корпоративных тренингах и Заявка: